Современные руководители понимают, что лучший способ привлечь свою команду к процессу активной реализации планов, разделению ответственности и высокой вовлеченности – это подключить её (команду) к самому процессу планирования. Из этого будто бы напрашивается вывод, что таким встречам по совместной разработке планов должно уделяться довольно много времени, но это далеко не всегда так происходит.
Очень часто мы организуем и проводим различные встречи по планированию – начиная от сессий стратегического планирования до встреч по созданию плана внедрения новых проектов. И этот опыт позволил нам выделить некоторые моменты в процессе группового планирования, которыми мы хотели бы с вами поделиться.
Понятный план
Перед любой сессией планирования мы стараемся как можно лучше прояснить, что входит в обсуждаемый предмет, а что нет. Какие темы, вопросы мы должны покрыть, а какие лежат вне зоны компетенций участников. В большинстве крупных организаций существуют некоторые ограничения, в рамках которых люди могут действовать. Выяснение всех этих ограничений и деталей до рабочей встречи, и четкое определение этих границ в самом её начале, может сэкономить много времени и сил во время работы.
Бывало и так, что руководители хотели провести сессию для того, чтобы участники приняли и согласились с уже существующим планом. Но, к сожалению, от таких просьб мы вынуждены отказываться, так как считаем, что это уже из области манипуляции, этот процесс не требует ни истинного сотрудничества, ни вклада от участников. Тем не менее, мы с удовольствием предлагаем руководителю открыто изложить свой план группе, а мы можем организовать обсуждение и корректировку плана (если, конечно, руководитель готов к этому), а также этапы и детали его реализации.
Встречи по планированию на различных этапах работы требуют разной вовлеченности и кооперации участников. Например: • Лидер рассказывает / «продает» своё видение дальнейших шагов • Лидер проверяет/согласовывает свои цели • Группа разрабатывает план по реализации/внедрению предложенных шагов или идей.
Если вы серьезно относитесь к сотрудничеству и совместной работе, очень важно помнить, что, только вовлекая людей во все этапы работы над проектом, вы действительно сможете реализовать его с их активным участием. Это может показаться очевидным, но всегда важно четко разделять, когда мы хотим получить вклад от людей, а когда нужно просто каскадировать цели или донести принятое решение.
Понятные термины
Видение, миссия, ценности, цели, задачи, приоритеты, результаты, стратегия, тактика, действия ... как ни странно, но все эти слова означают разные вещи в разных организациях. Даже в рамках одной компании могут быть разные понимания и путаница в терминах. Возможно, именно поэтому существует тенденция в крупных компаниях вырабатывать свои собственные определения, термины и рамки для процесса планирования. По крайней мере, это позволяет людям одной организации иметь единое понимание и определения - что помогает им эффективнее работать вместе.
Чтобы не тратить огромное количество времени на уточнение терминов и споры о значениях во время совещания, мы рекомендуем заранее, в самом начале встречи договориться об используемых терминах и определениях. Возможно, этому даже стоит уделить отдельное время до встречи, или сделать рассылку со списком терминов, чтобы у участников было время осмыслить их и понять.
Понятные инструменты
Во время сессий по планированию отлично работают визуальные инструменты. Если продемонстрировать наглядно участникам встречи весь процесс, над которым идет работа, показать общую структуру, и отметить, где именно нужен и важен их вклад – то это сразу внесет ясность и сделает последующую работу проще. Визуальные инструменты не только помогают в работе, которая проходит на самой встрече, но и играют немалую роль в запоминании всего происходящего и дальнейшем использовании участниками встречи.
Резюме
По нашему опыту, время, вложенное в совместное командное планирование – это время, проведенное с огромной пользой. Именно так люди «покупают» выработанные планы, именно так вы заручаетесь поддержкой и вовлеченностью команды в их реализацию. Решения, выработанные таким образом, гораздо больше поддерживаются командой, чем планы, выработанные руководителем единолично